导读:现代项目管理认为:冲突是不可避免的。在项目管理软技能调查中发现,冲突管理仅次于领导力排在第二位。由此可见,项目经理需要花很多时间在冲突管理上。
〖01〗
大多数情况下,冲突总是因人而起。认识冲突的起因和来源有助于更好地解决项目冲突。项目冲突主要有以下几种来源:
项目组织冲突、成本费用冲突、技术冲突、管理程序冲突(管理流程,责任定义、工作范围…)、优先权冲突、进度冲突、成员个性冲突等。
在项目进程中,各冲突源的强度参考下图:
(各冲突源的强度参考)
在项目进程中,项目进度冲突强度最大,项目优先权冲突排在第二位,人力资源是第三位冲突源,强度排在第四位的冲突源是技术冲突,管理冲突程序上的冲突列第五位,项目成员的个性冲突通常被认为是较低强度的冲突。而作为一种冲突源,费用排在最低。
当然,每个项目的情况不尽相同,有时候冲突根本不需要理由。
〖02 〗
在项目启动和规划阶段,项目的优先级排序往往是常见的冲突来源。
每个公司都有多个项目,很多时候都会遇到“公司同时承接多个项目,会将好的资源优先安排给优先级高的项目”的情况。站在项目组合管理层面来说,组织战略为项目管理提供指导和方向,单个项目的目标要符合公司组织战略目标。因此,需要公司不断优化项目组合管理,在解决冲突的同时不断思考优化的方案。
但在优先级已定的情况下,作为项目经理,资源是要去争取的。项目经理要会“抢”资源,抢不代表不讲理,而是指的一种劲头。没有什么是绝对不可能的,也没有什么是一定应该的。
〖03 〗
进度冲突,是围绕工作任务的时间次序安排和进度计划而产生的冲突。进度冲突在启动阶段较弱,在规划、实施和结尾阶段都占有很大比重。大家都知道项目经理的大部分工作就是沟通,其中一个主要的内容就是沟通项目的进度和状态/问题。
在启动阶段,项目进度冲突主要表现在建立项目计划、预测其他部门优先权和对项目可能带来的影响上面。在项目执行阶段,进度计划冲突表现最突出,必须给予足够的重视。原设计不可能确保所有技术问题的消除,可能在可靠性与质量控制标准、各种设计问题和测试程序发生冲突,这些都会对项目带来影响。
应连续监督项目进度,及时对预见问题考虑替代方案,尽早处理技术问题。重视早期的技术测试,及早对项目技术方案达成共识。
除了技术本身的问题外,项目经理要对人力资源冲突给予关注,协调合理安排人员配置,满足项目要求。对职能经理,要日常多联系、多沟通、时常听取他的意见,使其感受到你对他的重视和在项目中的存在感。
在项目结尾阶段,仍要把解决进度计划冲突放在首位。应该更加重视对项目实施阶段的进度计划冲突的处理,以减少对项目结束阶段的负面传导作用,考虑向可能出现进度误差的关键项目调配人员,及时解决可能影响项目进度和质量的技术问题。
〖04 〗
在项目的冲突环境中,项目经理不仅要清楚冲突的可能来源,更要把握冲突的强度和性质,预见它们在项目各阶段最可能发生的时段,及时处理,减少项目冲突的累积效应,避免项目冲突对项目的不利冲击。
学过PMP(项目管理)的人都知道,解决冲突有五种常用的方法:
作为权力微小的项目经理,在面对客户、职能部门经理、团队内部专家的时候,往往无法行使足够的正式权力,大部分项目经理往往会选择撤退/回避、缓和/包容、妥协/调解的方式来解决冲突。
但众多惨痛的经历证明,逃避往往会带来更大的问题,因此,直接面对冲突是克服分歧、解决冲突的有效途径。项目经理在处理项目冲突过程中,应直接面对冲突,不回避。
毕竟逃避也是要背锅的,是吧。