01
<section data-brushtype="text" style="color:#333333;font-family:-apple-system-font, BlinkMacSystemFont, " helvetica="" neue",="" "pingfang="" sc",="" "hiragino="" sans="" gb",="" "microsoft="" yahei="" ui",="" yahei",="" arial,="" sans-serif;font-size:16px;"="">现金储备
这应该是影响企业发展速度和节奏中最为显而易见的因素，一般来说没有钱你自然招不到人，自然提供不了好的工作环境，自然投入不了研发，没法投入营销，自然经不起任何的风浪。
乐视曾经很有钱，如今贾跃亭若要能够再次回归，他需要很多钱。
倒过来读一读上面的话，会有不同的体会
贾跃亭要想回归，他需要很多钱，然而，他曾经就有很多钱。
上面的例子都说明了一个问题：钱多了，这个企业并不一定就能发展得好，而没钱，企业生存和发展都会成为问题。
场地租金
顶级人才的薪酬
各种福利待遇
优质的设备和稳定高效率的软件系统
最好的培训
......
这些都需要钱
事实上全世界范围内，我们从诺基亚，三星，中兴等企业当中都能看到，他们都曾经非常有钱，但这并不代表他们能够在经营中做出正确的决策。
钱是企业发展中重要的因素，而不是唯一的因素。
所以当一个企业家和一个领袖告诉你他们目前的发展只差钱了，实际上是在考验他们除了钱以外，是否具备了其他关键的因素。
否则即使有很多钱，这些钱也只是将这个企业以更快速度推向深渊。
02
核心人才的发展速度
你可以在任何场合鼓吹上市的蓝图和计划，扩张的战略，雄厚的资金储备，然而如果公司的核心人才没有发展起来，这些都是不可能实现的大饼。
有人才就能搭建各种系统，无论是培训体系、运营体系、软件硬件。
有人才就能获得最有远见的信息、策略。
有人才就能看到危险中的机会。
核心人才的发展速度决定了企业的发展速度。
为什么是核心人才，而不是人才？
相信在很多企业中业务能力很强的人比比皆是，但是业务能力强同时又高度认可企业价值观的人就不一定了。这样的人被称为核心人才，他们才是企业发展的中流砥柱。
但是业务能手和技术牛人，他们是中性的，既可以有建设性，也可以有破坏性。
就如同锋利的菜刀一样，既可以用来炒菜做饭，也可以用来行凶杀人。
而决定它的走向和功能的，就是价值观。
没有人才的时候，企业不可能有大的发展，领导就是最聪明能干的，如同俄罗斯套娃一样，下属一个比一个蠢，一个比一个能力低下，领导就是英明神武，就是整个企业的天花板。
有一大笔钱，能挖到同行中最强的业务能手，职业经理人，钱发挥起作用了。
然而为钱而来的人也同样可以为钱而走，能否将大家凝聚在一起，并且认同企业价值观，这依靠的就不是钱，而是“领导力”。
否则，就可能出现的是，有最强大的卡司（CAST），但是演出的是一个超级大烂片，有国际顶级足球俱乐部最强大的豪华阵容，也能踢出超级烂球。
普通员工发展成人才的速度，人才发展成核心人才的速度，就是企业的内功，决定了企业的发展速度。
财务、人事、行政、研发、市场、新媒体每个部门和项目都具有能独当一面的人才的时候，同时逐渐产生了能够协同几个部门和项目同时作战的领导者，那梯队就在逐渐形成。
当面对去年同样的工作难题，甚至是更大的环境变化时，同事们不再是各种借口和抱怨，不再是把目光放在如何降低目标，修改绩效，而是创造性的提出多种解决方案，用更广阔的视野去寻找和利用更多资源，充满欣喜地克服困难时，那说明团队已经逐渐形成了敢于面对困难的文化和价值观。
在所有人才的发展中，起到决定性作用的人才发展，就是“企业领袖的发展”。
因为企业的带头人不成长，不发展，就无法具备更高的视野和胸怀，也不能有对人才更清晰的识别和更谦卑的态度，更不能和身边的人才、核心人才建立起亲密的关系。
03
关系的发展速度
关系是如何制约企业发展，影响到企业的节奏的？
听起来不可思议，然而却是被很多领袖忽略的事实。
而且我想说的更出乎很多人的预料：决定和影响企业发展速度的关系中，最核心的是领袖和家人的关系，其次才是领袖和领袖之间的关系。
也许你听说过真功夫创始人夫妻之间的股权之争，最后母女反目，或许你也听说过作为霸王集团创始人之一，作为妻子的万玉华控诉丈夫把自己当作赚钱和生育的工具。即使你没有听说过这些，那王宝强夫妻之间的矛盾也应该听过的。
不想评论这些事件中谁有错在先，谁又对不起了谁，实际上经过媒体渲染报道后的事实离真相都很远。
就拿我自己的夫妻关系来说，我们很多时候的争吵，冷静下来回头想想，都不知道是怎么开始的，外人又怎么可能全数都知道呢？
作为一个以家庭为重的人，我不认为这些争斗中谁最后被判决多分了点什么，谁最后赢了官司，就是最后的赢家。
没有赢家，都输了。
这使得一件事情成为一个不争的事实，不管你是否愿意承认或者接受：
企业领袖的家庭关系，尤其是婚姻关系，对企业有着巨大的影响。
好的家庭关系可以让领袖在企业经营中更加有动力和专注，而糟糕的家庭关系直接可以导致整个企业走向衰落。
而糟糕的企业经营，或者是那些正在收获惊人业绩的企业，同样也可以加速撕裂和摧毁家庭关系，当然，也有一些夫妻关系在和谐的企业经营关系中得到锤炼，也在企业倒闭的过程中更加紧密。
领袖和家人的关系中，最核心的就是和妻子（丈夫）的关系，既不是和母亲的关系，也不是和父亲的关系，更不是和孩子的关系。
这个核心关系，影响到了和其他家人的关系，更影响到了和领袖事业的关系。
好的夫妻关系让亲子关系变得自然，让家庭教育变得简单和高效，如果你有留意的话你会发现，孩子出现问题，其实就是夫妻关系出现问题带来的连带影响而已。
家庭中一次简单的教育孩子的场合，任何一件小事都可以成为互相拆台指责的战火。
同样如此，婆媳关系也好，岳父母和女婿的关系也好，两个家庭的关系也好，也都是需要一个非常亲密的夫妻关系在中心来调和。家庭或是成为夫妻各自代表自己原生家庭宣战的场所，或是成为夫妻合作，携手兴邦的地方。
而夫妻关系亲密合一的程度，决定了夫妻家庭能够承受的祝福和灾难。
不是吗？
一个家庭，因为一条陌生短信，一个朋友圈点赞，就能燃起战火，也可以冷战到各玩各的，同床异梦。这就如同建立在沙土上的房屋，一点点风吹草动就能分崩离析。
这样的家庭，在这个时候中了千万美金的彩票，那带来的也不会是祝福，而是巨大灾难和诅咒。
表面上事业的的兴盛发展，实际上也是根基已经朽坏腐烂下的虚假繁荣。
不要哀叹大难临头各自飞，大难没临头的时候，大家也未曾在一起朝着同样的方向飞过。
而领袖亲密的夫妻关系，自带强大的影响力。
连最亲密的人都可以欺瞒背叛，那还有谁你不能背叛？夫妻是最能见识真实的对方的人。
领袖和核心高管的婚姻关系对企业有着巨大的影响，这就是我想说的：团队背后的团队。
而领袖和高管之间的关系，是影响企业发展的另外一层重要关系，这层关系既可以是薄如蝉翼，也可以坚如磐石。
可以是拿钱办事，给多少钱办多少事，凡事掂量着都怕自己多付出了一分，办公室里全靠演技。
也可以是用利益来捆绑，用共同的黑暗秘密来连接的哥们义气，一起同窗一起分赃一起嫖娼。
也可以是，在信守契约的基础上，互相敬重欣赏，直言批评，学习碰撞。
好的领袖之间的关系，可以让员工更有安全感，它们可以把注意力统一放在如何更好的达成目标上。
糟糕的领袖之间的关系，会让员工不再关注目标，他们不断的揣测谁和谁是一伙，谁会更加得势，而谁会给我穿小鞋，站在谁那一边自己更有前途。
即使企业有了创新和突破，而大家最关心的是，这次突破让谁受益了，谁受损了。
如同家庭中的孩子，当父母关系有破口漏洞的时候，他们非常清楚给谁要钱更容易，和谁一起逛超市得到的东西更多，如何挑拨父母间的关系，自己可以渔翁得利，他们根本不关心如何为这个家做出贡献创造价值。
而当领袖之间有一个非常合一认同的关系时，他们会逐渐放弃找漏洞专营的思维方式，他们逐渐的意识到，这几个领导的心很齐，他们互相尊重和欣赏，各有自己的特长，他们面对问题和矛盾都是一样的处理方式，他们所做的一切都是朝着企业的愿景和使命在行动，他们把企业的价值观看得很重要，我要么和他们一样，一起学习成长，一起获得成功，要么走人。
当孩子在家彻底放弃撅着嘴说“爸爸说过”，“妈妈说过”这样的语句时，说明爸爸妈妈的沟通非常的顺畅，而且双方是能互相知会，相互坦诚地沟通的。
企业最大的成本，是来自于沟通的成本，而沟通的成本表面上是沟通的方式方法，根本上是来自于恶劣的关系。
然而关系的建立，深入，从互不相识到互相信任，这不是一个急于求成的过程，他可以创造条件，创造环境。但归根结底，他需要身处在这个团队中的人，自己愿意打开自己，在可能受伤，可能失望，可能被出卖的前提下，依然愿意主动的迈出一步，或者，在别人迈出步伐的时候，不是敌对的封闭，或者沉溺在过去的伤痛之中，无法看到一份新的诚意。
04
体系的完备和效率
下个月的市场活动应该怎么做？应该花多少钱？
这取决于整年的年度市场规划和预算是什么？
整年的市场规划取决于整年的市场目标是什么？
整年的市场目标取决于公司年度的总体运营目标是什么？
总体运营目标是什么取决于公司今年的战略规划是什么？
公司今年的战略规划取决于公司的发展愿景（Vision）使命以及价值观是什么？
市场活动如此
销售的价格策略如此
产品研发也是如此
企业因此需要配备的人才招聘和人才发展策略也是如此
这些都需要一个完整和高效的体系来支撑。
做企业就是这样，麻雀虽小五脏俱全，从这个企业注册成功的那一刻开始，不管你是否意识得到，这个企业就好像是一个人的生命正在成长。
而奇怪的是，有些生命体没有造血系统，导致他们时常缺乏新鲜的血液，所以总是缺人，招人，走人，再招人，没有人愿意成为管理者，大家私下都觉得做主管是个费力不讨好的事情。
有些生命体没有神经系统，导致企业出现问题的时候，这些信号没法传递到大脑，让大脑做出决策。
即使大脑做出了决策，这个信息传递到基层的时候，已经滞后，已经变形，已经面目全非，彼此之间不知道对方在做什么，连上级都不能清晰的知道现在大家在忙什么，员工也不知道公司的发展计划和方向，更不了解这样的发展方向对于我来说意味着什么。
有些生命体没有免疫系统，所以面对任何冲击都显得被动和疲惫，仓促。一个新来的员工就能把公司搅得乌烟瘴气，一个投诉的客户就能让公司鸡犬升天，一场媒体危机就能让企业濒临倒闭，一次离职就能让企业的客户信息和重要资产被破坏。
这些都是因为企业的体系没有得到建立而造成的，每个新上任管理者上任都有一套全新的治理方式，都要重新来一套规章制度和表格软件。
没有可以传承的内部运营方法，所有的决定都是为了短期内的救火。而不是以终为始的倒推和循序渐进的建造。
一谈到体系的建立，就必须谈到公司的愿景、使命、价值观，有人会说，我就想赚点钱买个房子，有个公司经营着，我自己说了算，根本不需要这样东西。
即便如此，你口头不喜欢也不承认，但实际上你的公司依然具备里愿景使命价值观
愿景（去哪里）：自己赚钱买房子
使命（怎么去）：想怎么样就怎么样
价值观（和追求什么品质的人一起去）：想怎么样就怎么样
这样的愿景使命价值观，自然就决定了你的经营方式，公司氛围，甚至公司里制度规章是否会有，能详细到什么程度，也决定了你会如何对待下属，年终奖如何设置等。
既然是想自己赚钱买房子，那肯定不会考虑让员工先买房子了，毕竟自己是放在首位的；
既然没有什么使命，那大家的使命就是能不工作就不工作。
既然没有价值观的导向，那公司什么价值观那诚实不诚实并不重要，专注不专注也不重要，学习或者不学习也不重要，契约不契约也不重要，各自能找到自己所追求的就可以了。
说起来好笑，这就是很多今天企业的样子，藐视愿景、使命、价值观，而自己也找不到出路。
一个好的组织体系，就是系统性的提醒、鼓励、鞭策领袖和队员朝着光明的愿景前进，并且帮助预防领袖自己，以及员工中，人性的黑暗面所带来的破坏。
你必须面对人性：有光明的追求，却有堕落的习惯。
有了企业的愿景、使命、价值观，并不能代表什么，因为谁都有，关键的问题是：
这样的愿景使命价值观是否能够在市场中扎根，让顾客、员工、公司能够共赢，并在每一天的工作中逐渐实现，这才是最能使公司上下同心的根本。
而要实现公司的愿景使命和价值观，就必须建立体系。
一个项目管理的体系，就能让公司一整年的工作项目，以及项目细分后的次级任务得到有效的管理，领袖在年初就知道公司一共有300个项目在同时进行，没有开始的有多少个，已经开始的有多少，已经完成的有多少。领袖可以根据这些项目的特性来选择优秀的人才来负责。同时也可以考虑根据这个优秀的人才开拓出一个全新的项目。随时都可以进入到具体的某个项目了解进度。
一个好的会议体系，就可以将一个公司从每一天到一整年的关键会议事先就做出准备，细节到会议的结构和流程。
每天下午三点我们都会有一个三分钟的办公室运动会议：一分钟颈椎运动，一分钟平板支撑，一分钟靠墙静蹲。不再是简单的预防颈椎、脊椎和膝盖的问题，更是操练马上行动，用一分钟就能做出改变的决心和习惯。
每年9月就应该开始提前做明年的全年经营计划和预算，从下至上做一轮做了一个月，从上至下做一轮又过一个月，来来回回的，一方面做了一个全面的战略计划，一方面培养了一群可以思考和执行的继承人。
一个好的人才培养体系，在对方入职的时候就做出了细致入微的安排和培训迅速成长为能够胜任的同事，在职期间针对公司具体发展业务做出培训计划结合碎片化的学习和集中大段时间的培训，打造出公司的核心力量。
这些都得利于一个强大体系的建立和执行。
以上的四点，就是我认为的能够看得见的，直接影响到企业发展速度的核心因素。
为什么说是核心？
因为没有他们你提出的扩张计划，加快建设的计划都是非常危险的，你让一个身体瘦弱病夫开始准备冲刺奥运会冠军，你在逼迫瘫痪和迟钝的大脑去指挥成千上万只强壮的胳膊和腿，这带来的很大程度上是一场自我感动的悲剧。
为什么说是可以看得见的？
那是因为钱可以看见、核心人才的能力可以看见、体系制度流程可以看见，但是背后使得领袖愿意舍己、谦卑、认识到自己的问题而做出改变，愿意去服务、提携下属，愿意将领袖的工作方法实践在家庭和工作中的力量，是看不见的。
就如同这篇文章中的理论，是看得见的道理，美好，有吸引力，但是其他很多文章也是如此。他们有道理，有逻辑，但是看完了并不见得就能实现，就能带来持续的改变。
